议程嘉宾

●唯品会创始人：洪晓波

●红杉资本董事副总经理　刘星

南都记者 刘艳艳 这家以“名牌折扣+限时抢购+正品保险”为卖点的网站在过去两年里一直保持着300%以上的年增长率，尽管2008年底才上线，但它的会员已达150万，高峰时日定单过万，年营收破亿。

本月初，名品折扣网“唯品会”宣布获得红杉资本和DCM的联合风险投资，这笔超过2000万美金的融资也成为国内有史以来B2C电子领域A轮的最大一笔投资。在风投的助力下，它的创始人洪晓波认为，电商行业有一个特点，当发展到一定程度，每种模式只会有一两家企业掌握着绝大多数市场份额，唯品会的目标就是，成为其中的一家。

议题1

由于准入门槛不高，市面上出现了很多名品折扣网站，唯品会如何使供应链稳固并错位竞争？

与品牌商限次合作

洪晓波SAY：

现在同类竞争对手确实很多，但电子商务市场不可避免有一轮洗牌，极有可能是明年，弱小的电商网站会被淘汰。

唯品会“名牌折扣+限时抢购+正品保险”的模式框架并不会改变，但我们这两年的摸索还是沉淀了自己的做法，也可以叫做差异性竞争力吧。比如和上游品牌商合作，与一家品牌一年最多只会合作6次或8次，目的是不影响它们的线下渠道和实体店销售，还能保持对会员的新鲜感。在我们现有的400多家上游合作商里，都是依照这个思路来合作的，大家的业务没有影响和冲突。

唯品会的模式还在于，由网站决定消费者买什么，而且是限时限量的一种会员特权。支撑这种模式的，是我们对上游品牌和下游销售方式的把握。对品牌商的态度不是“来者不拒”。我们的技术后台积累了大量数据，记录了消费者总体的消费品牌和档次，这让我们知道如何定位，即要卖什么东西会迎合他们的需求，不是供货商给什么就卖什么。

售卖商品也需要技巧。比如我们每期大约上10个品牌，可能女装只有两个，不是全部一起上，让消费者有选择。当然，也会考虑品类搭配的问题，如售卖男鞋，会搭起打火机等相符的产品线。

此外，很多人抱怨我们为什么不像其他网站做商品搜索功能，其实这是故意的。为什么？因为我们不想你来唯品会，是想到了什么东西才来，而是我想卖给你什么东西，以此带动消费，这也是一种模式。

举例说，假如本期上了两个女装品牌，要是有搜索功能，遇到有人搜索裙子，可是不巧裙子都被卖完了，买裙子的人一定会走掉。但是，不做搜索，顾客很可能发现裙子之外的东西，把他们留了下来。

刘星SAY：

与供货商合作，如果自身定位清晰，确实能帮助他们解决换季或库存商品的快速销售，双方是可以保持很好的合作关系的，唯品会正是这样的网站。

从库存量来看，其实每个品牌有20%-30%的库存率很正常。对以“快时尚”为主的上游品牌来说，快速流转市场的要求对品牌的压力很大，唯品会能帮他们分流库存；而对那些对新品推出速度没有太高要求的供货商，唯品会可以帮其快速回笼积压资金，使资金链更顺畅。

议题2

有专家认为库存清零不可能支撑商业模式的持续增长。比如美国名品折扣网站Gilt的做法是将销售重心从帮别人消化库存转换为品牌商为Gilt专门设计生产授权产品，这个部分的生意也更有保障。你是怎样看这个问题？唯品会如何保持模式的持久性？

消化库存模式“正当时”

洪晓波SAY：

Gilt的转型模式的确值得思考。不过，我觉得当前我们最大的问题不是消化库存的模式走不下去了，而是如何把它做好，这可能与两国的市场差异有关系。

目前，国内服装市场很多地方产值都过千亿，如深圳去年服装行业产值一千多亿元。就这行业而言，即便10%的库存就是一个百亿的大蛋糕，而其实每个品牌一般都有不少于20%的库存。所以，我们目前不存在库存清零模式难以为继的担忧。2008年我们刚做的时候也担心消化库存的模式到底行不行，现在不会了。

唯品会最初是将法国VP(VentePrivee)的模式移植过来，但为了保持模式的活力，我们不是纯粹照搬，而是有自己的创新。比如从最初的奢侈品售卖调整到以二三线品牌为主，就是一种调整。

最初唯品会的起点很高，一个月里都是零定单，其实最初售卖奢侈品不太合适，过早了点，你卖奢侈品打5折，很多人怀疑你是不是卖A货。现在我们积累了150多万会员，有这个基础可以考虑重新回归奢侈品业务了。虽然直到现在，也不是奢侈品大量推出的成熟时机，但我们计划明年开通奢侈品频道，满足会员的高端需求。

刘星SAY：

严格说，Gilt最近的做法不是模式转型，而是在企业长期发展中不断调整适应消费者需求的结果。比如当年的百丽，它最初也只做一个牌子，后来不断扩充品牌和品类，那时谁也不会想到它竟然成了一个针对不同人群的女鞋王国。

唯品会也一样，都有自己的长远规划，我们不排除在某个时刻像Gilt一样销售经授权的定制商品，最主要是看是不是消费者有所需要，品牌商是否支持。

比如，有一个品牌很受市场欢迎，库存很少，但唯品会掌握的会员里，有很多人需要这个品牌的东西，这时我们是不是可以与品牌商合作针对会员需求来推出定制商品呢？我想是可能的。

议题3

购物体验好坏被看作是衡量电商是否对顾客存有黏性的重要指标。在这个方面唯品会怎么保持对消费者的吸附力？

“黏性”杀手锏

洪晓波SAY：

唯品会将主要通过将顾客群体细分来改善购物体验。比如除了普通购物区，会为大宗消费者和VIP提供快速通道，也会根据我们后台的消费数据将用户群细分为更小的群体，形成独立的社区，为他们提供更具针对性的服务。随着网页流量做大后，我们还对网速反应慢等技术问题做了处理。

不过，所有的基础还是正品。即使从供货商拿回了货品，我们还会做两次质检，出仓时做QC，保证质量排除瑕疵。另外，服务质量好不好很多时候还看客服，这方面我们有了一个150人的团队。试想，如果消费者打电话过来2分钟都没人接，估计唯品会的形象已经被打了对折了。

当然物流仓储体系也非常重要，对唯品会来说，未来最大的投入还是在仓储技术服务人员等方面，即供应链、物流、后台系统，风投资金也会用在这些方面。不久前我们面积达2万平米的“仓储物流中心”开始运营，它也被业内人称为“华南电子商务第一仓”。除了这个仓储中心，我们的华东物流中心也在筹建中，仓库面积达到4万平米，两年内投入使用。此外，华北的物流中心也在规划。完善华东、华北的供应链体系建设，与华南网络连接起来，是我们未来两三年的重要任务。